Jobs to Be Done (JTBD) — теория создания и развития продуктов и бизнеса, рассматривающая продукты через призму работы, на которую клиенты их «нанимают». Теория породила множество интерпретаций, некоторые из которых оформились в цельные фреймворки. В этом материале мы подробно рассмотрим основные интерпретации JTBD и созданные на их основе фреймворки: оригинальную теорию Клейтона Кристенсена, фреймворк Demand-Side Sales Боба Моэсты, Outcome-Driven Innovation Тони Ульвика и популярный в русскоязычной среде Advanced Jobs to Be Done Вани Замесина. Мы также разберем их отличия и оценим применимость к разным продуктам и задачам. Содержание История появления разных версий Jobs to Be Done Интерпретации JTBD: краткое сравнение Теория Кристенсена Фреймворк Боба Моэсты Demand-Side Sales Фреймворк Outcome-Driven Innovation Ульвика Фреймворк Advanced Jobs to Be Done Вани Замесина Заключение История появления разных версий Jobs to Be Done «Люди не покупают дрель. Люди покупают отверстие». Так идею о том, что людям нужен результат, а не продукт сформулировал известный американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт. Первым теорию Jobs to Be Done представил широкой публике американский ученый, профессор Гарвардской школы бизнеса и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen). Сделал он это в книге “The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth” (перевод на русский: «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост»). Сам термин Jobs to Be Done, впрочем, появился уже позднее. В сущности концепция Jobs to Be Done подразумевает, что люди «нанимают» продукты и сервисы для выполнения некой «работы» в их жизни. Как следствие, именно понимание «работ» является наиболее важным аспектом для создания востребованных продуктов. Популяризатором концепции считается именно Клейтон Кристенсен, но ключевым для ее формулирования стал опыт бизнес-консультанта Тони Ульвика (Tony Ulwick). В 1999 году тот поделился с Кристенсеном своим подходом Outcome-Driven Innovation и примерами его применения в реальном бизнесе — эти примеры позднее вошли в книгу профессора. Другой важной фигурой для формирования этой теории стал Боб Моэста (Bob Moesta), который работал над теорией под началом Кристенсена в рамках Гарвардской школы бизнеса. Моэста затем развил эти идеи в собственный фреймворк — Demand-Side Sales. Наличие различных подходов (а Кристенсен, Ульвик и Моэста не были единственными амбассадорами JTBD) привело к одной из главных проблем при разговоре о JTBD — обилию интерпретаций. Каждая из них оперирует одним набором понятий, но дает им разные акценты и определения. В этом материале мы распутаем этот клубок: разберем каждый из подходов по отдельности и определим, для каких продуктов и на какой стадии развития лучше применять каждый из них. Мы ответим на следующие вопросы: — О чем на самом деле оригинальная теория Jobs to Be Done? — Что такое Demand-Side Sales Боба Моэсты? — Что такое Outcome-Driven Innovation Тони Ульвика? — Как, когда и кому применять эти фреймворки? Мы также рассмотрим фреймворк Advanced Jobs to Be Done от Вани Замесина — одного из ключевых популяризаторов JTBD в русскоязычном пространстве. Для начала — краткое сравнение. Интерпретации JTBD: краткое сравнение Важное отступление В англоязычных публикациях JTBD за авторством Кристенсена часто описывается словом «теория» (сам профессор называет ее Jobs Theory — «теория работ»), в то время как наработки Ульвика и Моэсты называют методологией или фреймворком. Действительно, Outcome-Driven Innovation и Demand-Side Sales в большей степени являются практико-ориентированными подходами и предлагают набор конкретных шагов и действий для достижения результата. Оригинальная же теория Кристенсена ближе к теоретическому труду, так как дает концептуальное описание подхода к созданию продуктов на основе JTBD, но не предлагает структурного алгоритма действий: «сначала сделай А, потом Б, затем В». JTBD в понимании Кристенсена — это в первую очередь способ мышления или призма, через которую он предлагает смотреть на клиентов и их потребности, чтобы создавать наиболее востребованные и эффективные продукты. Впрочем, вне зависимости от определений, сам профессор не считает, что теория является менее полезной, чем некий более структурированный фреймворк: Зачастую люди от мира бизнеса относятся к слову «теория» как к чему-то исключительно абстрактному и сугубо академическому. Но это большое заблуждение. Теории, которые объясняют причинно-следственные связи, являются одними из наиболее важных и практически применимых инструментов для бизнес-лидеров. Клейтон Кристенсен, Competing Against Luck Таким образом, чтобы не создавать путаницу, в этом материале мы будем использовать термины «теория» и «концепция» применительно к Jobs to Be Done Клейтона Кристенсена, а термин «фреймворк» — к Demand-Side Sales, Outcome-Driven Innovation и Advanced Jobs to Be Done. Словом «подход» мы будем описывать и оригинальную теорию, и фреймворки. Теория Jobs to Be Done Клейтона Кристенсена: кратко Люди нанимают продукты для выполнения определенной работы в своей жизни. Работа — это действие или набор действий, которые позволяют человеку достичь определенного прогресса в определенном контексте. Необходимость работы обусловлена мотивацией — факторами, которые побуждают человека совершить некоторый прогресс. Именно фокус на мотивации человека и его контексте, а не фичах продукта и демографических характеристиках клиента позволяет создавать успешные продукты. Теория Кристенсена является более стратегической и менее прикладной в сравнении с другими фреймворками. Для кого подходит Подход Кристенсена в равной степени актуален как для b2c-продуктов, так и для b2b; как для крупных продуктов, так и для небольших. Jobs to Be Done Кристенсена в своей сути призывает при создании любых продуктов уделять время детальным исследованиям того, на какую именно работу их продукт нанимают люди — и на основе этого знания помогать им выполнять ее эффективнее. Подход Demand-Side Sales Боба Моэсты: кратко Человека не надо убеждать купить продукт. Спрос на продукт возникает тогда, когда совокупность факторов и жизненных обстоятельств приводит человека к поиску решения проблемы. Поэтому главное — показать ему, что определенный продукт лучшим образом может выполнить работу. А чтобы показать человеку то, что действительно склонит его в сторону продукта, нужно проявить к нему эмпатию и понять его внутренние переживания. Фреймворк Demand-Side Sales в большей степени является прикладным и ориентированным на применение в продажах и маркетинге. Он стимулирует через исследования находить те аспекты продукта, которые в большей степени будут резонировать с клиентами. Для кого подходит Этот фреймворк наиболее актуален для sales-driven продуктов — тех, в которых глубокое понимание мотиваций и эмоционального контекста клиента помогает в формировании маркетинговой и sales-стратегии. Применим для тех компаний, которые развивают продукты итеративно на основе фидбека пользователей. Подход Outcome-Driven Innovation Тони Ульвика: кратко Каждая работа сопровождается множеством промежуточных желаемых результатов (“desired outcomes”). Все вместе эти промежуточные результаты определяют то, насколько эффективен продукт в выполнении работы для человека. Но ни один продукт не выполняет работу идеально абсолютно для всех людей. Все потому, что для разных людей будут приоритетнее разные желаемые результаты. Таким образом, создание эффективного продукта подразумевает поиск определенного сегмента аудитории, которые не до конца удовлетворены существующими решениями. Поиск сегмента, их болей и донесение до них ценности более эффективного решения — залог создания инноваций в бизнесе. Фреймворк Тони Ульвика является наиболее структурированным в сравнении с другим и включает в себя набор конкретных действий для создания востребованных продуктов. Для кого подходит Этот фреймворк больше подходит для крупных компаний с большой линейкой продуктов, а также ресурсами для проведения исследований рынка. Фокус Outcome-Driven Innovation на количественном анализе и структурном подходе к продуктовым инновациям делает его оптимальным для data-driven бизнесов. Фреймворк Advanced Jobs to Be Done Вани Замесина: кратко Этот фреймворк основан на базовых принципах Jobs to Be Done, но дополняет его практическими инструментами: гайдами интервью, алгоритмами решения типичных бизнес-задач, механиками создания ценности, роста конверсии, выхода из прямой конкуренции, вывода продукта на рынок и других. Advanced Jobs to Be Done во многом опирается на принципы того, как работает мозг и психика человека в процессе принятия решения. Через эту призму фреймворк демонстрирует связь между внутренними потребностями человека и теми работами и продуктами, которые он делает и выбирает. Для кого подходит Подходит для большинства B2B и B2C продуктов (новых и уже существующих): как для IT-продуктов, так и для продуктов вне IT индустрии. Не подходит для продуктов, основанных на дофаминовых циклах. Далее разберем каждый из подходов более подробно. Теория Кристенсена Об авторе Клейтон Кристенсен — американский ученый, профессор Гарвардской школы бизнеса и бизнес-консультант. Он известен в продуктовом сообществе прежде всего как автор теории «подрывных инноваций», названной одной из наиболее влиятельных бизнес-идей начала 21 века, а также как один из популяризаторов фреймворка Jobs to Be Done. Особенности подхода Выше мы уже давали определение JTBD, но давайте обсудим концепцию по порядку. Определение Jobs to Be Done Jobs to Be Done — подход, который помогает выявить, зачем на самом деле человек использует тот или иной продукт. Иными словами, на какую «работу» человек «нанимает» продукт. Что такое работа «Работа» — это прогресс, которого хочет добиться человек в конкретных обстоятельствах. Работа не является одним конкретным действием, а подразумевает растянутый во времени процесс, которые приближает человека к достижению прогресса. Что такое прогресс В контексте фреймворка JTBD прогресс — это некоторое изменение в жизни человека. Это не только фактическое выполнение некой работы («я сделал X»), но изменение на эмоциональном уровне («я испытываю гордость, сделав X») и на социальном уровне («я хочу получить одобрение семьи, сделав X»). Роль контекста Работы не возникают из пустоты. Они являются пересечением потребностей, которые всегда существовали в жизни людей, и определенных обстоятельств, в которых эти потребности возникли (контекст). Контекст является ключевым для понимания того, зачем человек выполняет ту или иную работу. Разберем пример. Человек хочет купить дом. Сама по себе эта формулировка малоинформативна до того момента, пока мы не получим ответы на ряд вопросов, которые раскроют контекст такого решения. Что мотивировало человека купить дом? Какие события этому предшествовали? На каком жизненном этапе человек принял такое решение? В каком он финансовом статусе? И так далее. Знание контекста дает гораздо более глубокое понимание и мотивации, и желаемого прогресса, которого хочет добиться человек. В одном случае это может быть покупка в качестве инвестиции: человек скопил достаточную сумму и хочет получать пассивный доход с минимальными усилиями. В другом случае это может быть покупка дома для себя: в семье планируется пополнение, и теперь ей нужно больше места. Каждый из таких сценариев подразумевает, что для покупателя будут критичными разные аспекты на пути к достижению прогресса. Jobs to Be Done учит «раскапывать» за действиями людей их истинную мотивацию. Главный инструмент для этого — JTBD-интервью, то есть интервью с клиентами (пользователями), вопросы которых позволяют выяснить истинную мотивацию человека для использования того или иного продукта. Подробнее о том, как подготовить и провести такое интервью, мы рассказывали в этом материале. Как определить границы работы Кристенсен также подчеркивает разницу между работой и потребностью. Потребности достаточно универсальны и не берут во внимание контекст, в котором находится человек. В разных контекстах потребность в утолении голода проявляется по-разному и требует совершенно разных решений: так, необходимость быстро перекусить перед рабочей встречей кардинально отличается от необходимости выпить протеиновый коктейль после тренировки для роста мышц. Поэтому формулировка «человек хочет утолить голод» слабо помогает в создании продуктов, которые эту потребность могут удовлетворить. У любой работы могут быть различные способы ее выполнения, поэтому и слишком конкретная формулировка работы в духе «хочу купить один литр кефира марки X в магазине Y» тоже не будет очень полезной. Таким образом, при формулировке работы важно придерживаться верного уровня абстракции: не мыслить о ней как о потребности и не смотреть на нее как на набор слишком конкретных атрибутов. Чек-лист для определения работы Не является трендом; Не является высокоуровневой потребностью; Не является специфичным способом решения задачи с помощью одного класса продуктов; Не содержит конкретного способа решения задачи; Содержит задачу, которую человек хочет решить или прогресс, которого он хочет добиться в жизни; Содержит контекст возникновения этой задачи. Для разных задач контекст будет разным и будет включать как объективные внешние факторы, так и внутренние эмоциональные; Сформулирована на таком уровне абстракции, чтобы задавать рамки, но одновременно давать простор для поиска решения. Что влияет на выбор человеком продукта для решения JTBD Как человек принимает решение, какой продукт нанять для выполнения работы? С высокой вероятностью, у него уже есть решение, к которому он привык. Но он может узнать о новом способе, который обещает выполнить работу эффективнее. Тогда в работу вступают четыре разнонаправленные силы, которые Кристенсен описывает в книге “Competing Against Luck”: ➡️ Во-первых (F1), человек испытывает сложности или ограничения с текущим способом решения задачи и становится открытым к поиску альтернативы. ➡️ Во-вторых (F2), когда он видит новый продукт, он испытывает интерес и желание попробовать его. ⬅️ В-третьих (F3), ему необходимо преодолеть тревогу от необходимости изучать новое. ⬅️ В-четвертых (F4), ему необходимо выйти из зоны комфорта текущего способа решения задачи. В “Competing Against Luck” профессор иллюстрирует работу этих сил на собственном примере: долгое время он отказывался менять мобильный телефон, потому что силы F3 и F4 оказывались сильнее. Как применять оригинальную теорию Jobs to Be Done Выше мы разобрали основные аспекты оригинальной теории Jobs to Be Done. Более полное описание с множеством реальных примеров вы можете найти в книге “Competing Against Luck”. Вот основные тезисы о том, как применять JTBD в продуктовой работе: — Проводите JTBD-интервью для того, чтобы понять и работу, и контекст, в котором у человека возникает потребность в ее выполнении — Приоритизируйте задачи из бэклога в соответствии с инсайтами из JTBD-интервью — Используйте инсайты о работах пользователей для формулирования позиционирования продукта: это необходимо, чтобы донести ценность до целевой аудитории продукта Фреймворк Боба Моэсты Demand-Side Sales Об авторе Боб Моэста — один из соавторов оригинальной концепции Jobs to Be Done, работавший над ней совместно с Клейтоном Кристенсеном в рамках Гарвардской школы бизнеса. На ранних этапах формирования концепции Моэста помогал Кристенсену дополнять теорию кейсами из реальной практики. Позднее основал консалтинговую фирму The Re-Wired Group. Продолжая развивать оригинальные идеи JTBD, сформировал свой фреймворк применения концепции в реальном бизнесе для маркетинга и продаж — Demand-Side Sales. Эти наработки легли в основу книги Боба Моэсты “Demand-Side Sales 101”, опубликованной в 2020 году. Особенности подхода Моэста развивает первоначальные идеи, заложенные Кристенсеном, поэтому его подход Demand-Side Sales во многом созвучен с оригинальной теорией, а некоторые идеи получили дополнительное развитие. Поэтому мы не будем дублировать определения из предыдущего раздела, а сосредоточимся сразу на ключевых особенностях. На чем фокусируется Demand-Side Sales Клиентов любого продукта стоит рассматривать через призму эмпатии. Текущий контекст и желаемое состояние определяют, чего он хочет достичь или какой прогресс. Без понимания контекста, в котором находится человек, бизнесу будет сложно продать ему свой продукт. Такая призма позволяет сфокусироваться не на стороне предложения («Что я должен сделать, чтобы мой продукт купили?»), а на стороне спроса («Чего хотят достичь люди, которым может быть полезен мой продукт?»). Отсюда и название фреймворка — Demand-Side Sales. Как понять, зачем человек выполняет работу Лучший способ выяснить, зачем человек хочет выполнить ту или иную работу, это провести интервью. При этом фокус вопросов должен быть не на самом продукте, а на состояниях человека, которые привели его к решению «нанять» определенный продукт. Подробнее о том, как проводить такие интервью, Моэста рассказывает в этом видео (YouTube). Одна из техник, которая позволяет раскопать истинную мотивацию клиента, называется «Пять почему». Она работает так: Клиент: «Мне нужна дрель, чтобы просверлить отверстие» Вы: «Зачем вам отверстие?» Клиент: «Чтобы я мог провести туда розетку» Вы: «Зачем вам розетка?» Клиент: «Чтобы я мог поставить рядом лампу» Вы: «Зачем вам лампа?» Клиент: «Без нее в комнате тускло, а мне хотелось бы иметь возможность читать с комфортом» Хотя в этом примере Моэсты всего три «почему», их оказалось достаточно, чтобы понять, что клиенту не нужна дрель. Клиенту нужен iPad или Kindle, чтобы иметь возможность читать в темноте. При работе над продуктом важно не забывать про эмпатию к клиенту и умение посмотреть на продукт его глазами. Так, нагромождение фич в продукте не обязательно делает ваше решение более привлекательным, а зачастую напротив, добавляет излишней тревожности для клиента. В итоге он боится запутаться в продукте и не решается его использовать. Шесть шагов на пути к покупке Другая важная составляющая фреймворка Моэсты — шесть шагов на пути к покупке (purchasing timeline). Эти шесть шагов применимы к покупке любого продукта, будь то кофе или автомобиль. Разница лишь в том, сколько времени уходит у человека на прохождение этих шагов. First Thought — первая мысль о продукте или смене продукта. Триггером этой мысли может быть что угодно. Так, если человек захотел приобрести игровую консоль, триггером мог стать выход новой игры, впечатления друзей или желание найти новый досуг. Без этой первой мысли не возникает спроса. Passive Looking — пассивное изучение доступных решений. В нашем примере, например, человек может пройтись по соответствующему разделу в магазине техники и электроники или задать уточняющие вопросы о консоли другу, у которого она есть. Первая мысль о покупке получает развитие, но пока человек не инвестирует силы в поиск целенаправленно. Active Looking — активное изучение доступных решений. Потребность в покупке становится более явной, и человек может начать целенаправленно искать обзоры на те или иные консоли, погружается в их характеристики и особенности. Важный итог этого шага — человек отметает для себя ряд решений, которые точно не подходят для него. Как итог, у него формируется шорт-лист подходящих для него продуктов. Deciding — принятие финального решения. Это самый сложный этап для человека. Здесь человек понимает, что ни одно из доступных решений не подходит ему на 100%, то есть не является идеальным. Каждый продукт из шорт-листа подразумевает компромиссы. Это может быть цена, характеристики, особенности приобретения продукта — в конечном итоге человек определяет для себя наименее критичный из этих факторов. И для каждого человека этот фактор будет своим. Onboarding — первый опыт использования продукта. Человек впервые самостоятельно взаимодействует с продуктом и делает для себя внутренние пометки о том, насколько он соответствует ожиданиям. Если они не оправдаются, человек может попробовать вернуть продукт или просто откажется от него: в таком случае, с высокой вероятностью, он уже больше не вернется к этому продукту. Ongoing Use — продолжительное использование. Если продукт прошел первоначальный онбординг, человек начинает обращаться к нему (нанимать его на работу) в каждом случае, когда у него возникает соответствующая необходимость выполнить работу. Именно на этом шаге человек достигает результата. Подробнее о шести шагах к покупке — в материале Боба Моэсты. Как применять Demand-Side Sales — Проводите JTBD-интервью с пользователями, чтобы понять причины, по которым они выбирают ваш продукт, а также контекст, который приводит их к вашему продукту. — Опирайтесь на инсайты таких интервью для перестройки или построения продукта с нуля. Фичи продукта должны отвечать работам, которые хотят выполнить пользователи. Тестируйте и дорабатывайте прототип продукта на основе фидбека пользователей — помогает ли он эффективно выполнять их работу? — И маркетинг, и продажи продукта должны фокусироваться не на преимуществах самого продукта, а на конкретной работе, которую он выполняет для определенной группы людей. — Используйте понимание шести шагов на пути к покупке для того, чтобы стимулировать человека приобрести продукт. Например, на этапе активного изучения вариантов создайте ощущение FOMO — того, что ваше предложение ограничено по времени. А на этапе онбординга важно донести ценность до клиента максимально быстро, чтобы он продолжил использовать продукт и не вернулся к поискам альтернатив. Фреймворк Outcome-Driven Innovation Ульвика Об авторе Тони Ульвик — основатель консалтинговой компании Strategyn и одна из ключевых фигур в развитии и популяризации теории Jobs to Be Done. По собственным словам, самостоятельно разработал фреймворк Outcome-Driven Innovation и представил наработки Кристенсену в 1999 году. Кристенсен развил эти идеи, которые позднее стали известны как JTBD. В книге 2003-го года “The Innovator’s Solution” Кристенсен цитирует примеры из практики Ульвика и его консалтинговой фирмы. Автор книг “Jobs to Be Done: Theory to Practice”, “What Customers Want” и “Business Strategy Formulation”. Свой фреймворк Outcome-Driven Innovation Ульвик характеризует так: «Если Jobs to Be Done — это теория, то Outcome-Driven Innovation — это практика». Особенности подхода Подход Outcome-Driven Innovation Тони Ульвика появился еще до того, как Клейтон Кристенсен сформулировал понятие «работы» и представил теорию Jobs to Be Done. Позднее, когда Jobs to Be Done стала хорошо известна в бизнес-кругах, Ульвик начал позиционировать свой фреймворк как практическое применение JTBD в бизнесе. У Outcome-Driven Innovation есть ряд характерных отличий, которые мы разберем далее. На чем фокусируется Outcome-Driven Innovation Клиенты могут не знать, какое решение им нужно для выполнения конкретной работы, но они точно хорошо осознают свои задачи и потребности. Более того, они хорошо понимают, какие аспекты будут для них наиболее важными для выполнения этой работы: скорость, надежность, цена и так далее. Эти аспекты в конечном итоге определяют желаемый результат, которого клиент хочет достичь. Проблема в том, что большинство существующих продуктов только частично позволяют выполнить работу — то есть они неспособны удовлетворить все потребности клиента. И задача любого, кто создает продукты, разобраться в желаниях клиентов и дать им самое эффективное решение специально для них. В рамках Outcome-Driven Innovation Тони Ульвик предлагает шесть шагов, необходимых для поиска возможностей и создания наиболее эффективных решений для клиентов. Шесть шагов для создания эффективных продуктов Ниже — основные тезисы каждого из шести шагов, предлагаемых Тони Ульвиком. Вы можете найти более подробное описание в материале самого автора по ссылке. 1. Определение рынка и работы Для начала необходимо вывести определения для работы и рынка. При этом стоит учитывать следующее: Работой может быть некая цель, задача, требующая решения проблема, а также что-то, чего люди хотят избежать. Рынок нельзя определять вокруг того, что может быстро меняться — например, технологии. Рынок стоит определять вокруг работы, которая будет актуальной для людей на горизонте десятилетий. 2. Поиск потребностей клиентов Каждая основная работа (core jobs-to-be-done), которую хочет выполнить человек, сопровождается набором факторов, определяющих эффективность выполнения этой работы. Ульвик называет их “desired outcomes”: они измеряемы и могут быть улучшены для повышения общей эффективности выполнения работы. Например, когда человек хочет послушать музыку, ему важно «минимизировать время на составление плейлиста в нужном порядке» или «минимизировать вероятность искажений звука на большой громкости». Это примеры “desired outcomes”, которые влияют на общее качество выполнения работы. Таким образом, то, насколько успешно ваш продукт выполняет core jobs-to-be-done «послушать музыку», будет зависеть от того, как он справляется с конкретными “desired outcomes”, важными для конкретного человека или группы людей (сегмента). Выяснить эти “desired outcomes” клиентов помогают качественные исследования (личные или групповые интервью), а также наблюдение. 3. Выяснить, насколько те или иные потребности клиентов удовлетворены После того, как вы выяснили весь спектр “desired outcomes” вокруг основной работы, с помощью количественного исследования (опроса) необходимо проверить степень удовлетворенности каждой из потребностей на рынке. Пользователи должны оценить, насколько хорошо другие продукты закрывают их desired outcomes. Такое исследование позволит найти или определить: В какой степени удовлетворены потребности клиентов в целом на рынке: кому не хватает текущего решения для удовлетворения потребности (underserved), а кому текущее решение дает больше, чем нужно (overserved). Возможности выполнять работу для части клиентов эффективнее (для сегмента underserved). Возможности выполнять работу для части клиентов дешевле (для сегмента overserved). Сильные и слабые стороны существующих на рынке решений. 4. Поиск скрытых возможностей Ни на одном рынке вы не встретите клиентов, для которых важны одни и те же вещи. Например, для одних клиентов сети фастфуда блюда кажутся слишком дорогими, для других — слишком жирными, третьи недовольны размером порций. В этой разноголосице и скрыты возможности для того, чтобы создавать более эффективные решения. Необходимо лишь найти сегменты клиентов с уникальным набором неудовлетворенных потребностей. Причем эти сегменты нельзя выявить по демографическим, географическим и каким-либо другим характеристикам: необходимы специальные исследования. Процесс сегментации выглядит следующим образом: — Определение ключевых переменных. Сначала проводится факторный анализ на статистически достоверном наборе данных, чтобы определить, какие “desired outcomes” лучше всего объясняют вариативность в ответах. Например, какие “desired outcomes” некоторые люди считают важными, но неудовлетворенными, в то время как другие считают их удовлетворенными, но неважными. — Создание кластеров (сегментов). Кластерный анализ используется для сегментирования рынка на группы клиентов с уникальными наборами неудовлетворенных желаемых результатов. Неудовлетворенные результаты используются в качестве основы для сегментации. — Профилирование сегментов. Наконец, вопросы для профилирования (включенные в опрос для понимания, какие переменные вызывают сложность) используются для того, чтобы понять, почему определенные клиенты испытывают больше сложностей при выполнении работы, чем другие. Опрос также позволяет собрать информацию о размере сегмента и готовности клиентов платить больше за более эффективное выполнение работы. Эти результаты помещаются на Opportunity Landscape. Сегментация клиентов необходима, поскольку именно ее результаты определяют стратегию развития продукта. 5. Оптимизация существующих продуктов под найденные рыночные возможности Если у компании уже есть продукты, которые могут быть эффективнее для определенных сегментов, есть несколько сценариев. Например: Донести конкретные преимущества продуктов до тех сегментов, кому они остро актуальны. Запустить рекламную кампанию вокруг неудовлетворенных потребностей. Перенаправлять лиды на актуальные для них решения через короткий опросник. 6. Проработка новых продуктов для закрытия неудовлетворенных потребностей В этом сценарии ODI также предлагает несколько вариантов: — Позаимствовать наиболее актуальные фичи у других продуктов. — Приоритизировать актуальные фичи в бэклоге. — Партнерство с другими компаниями для удовлетворения потребностей найденных сегментов клиентов. — Покупка компаний, продуктов. Пример использования ODI из практики Strategyn: С помощью сегментации мы выяснили, что 30% мастеров, использующих циркулярные пилы, сталкиваются с 14-ю не до конца удовлетворенными “desired outcomes”. Например, некоторым из них требовалось прикладывать гораздо больше усилий, чтобы добиться среза нужной формы. Мы нашли этот сегмент, оценили его размер, ключевые неудовлетворенные потребности и то, насколько сильно они не удовлетворены. Как итог, клиент Strategyn разработал новую циркулярную пилу с учетом этих особенностей и смог добиться успеха с новым продуктом. Тони Ульвик Фреймворк Advanced Jobs to Be Done Вани Замесина Об авторе Ваня Замесин — предприниматель, автор тренинга для продактов и предпринимателей «Как делать продукт», создатель фреймворка Advanced Jobs to Be Done. В прошлом — руководитель продукта в «Яндекс Картинках» и основатель сервиса по подбору психотерапевтов «Мета» (куплен компанией «Профи»). Особенности подхода На чем фокусируется Advanced Jobs to Be Done Все книги [о Jobs to Be Done] максимально верхнеуровнево описывают инструмент, конкуренцию решений, рассказывают высокоуровневые кейсы, но не дают прикладных решений для ежедневной продуктовой работы. Ваня Замесин Advanced Jobs to Be Done развивает идеи оригинальной теории JTBD и добавляет практико-ориентированный подход, вводя понятия графа работ, алгоритма создания ценности, сегментации клиентов, алгоритма поиска, ранжирования и выбора сегментов и ряд других. Что такое работа Работа — это описание цели (задачи) человека, которая позволит ему перейти из точки А в точку Б. в точке А человек, находясь в определенном контексте и эмоциональном состоянии, испытывает некое триггерное событие, которое формирует необходимость выполнить задачу. в точке Б задача выполнена, и человек испытывает позитивные эмоции от полученного результата. Например, в точке А человек хочет приобрести квартиру, чтобы сдавать ее в аренду по цене выше ипотечного взноса и тем самым совершить выгодную инвестицию. В точке Б человек — счастливый покупатель недвижимости. Шаблон и развернутый пример описания работы Работа описывается следующим образом: когда я в контексте у меня есть прошлый опыт и/или знания у меня есть психологические особенности испытываю негативные эмоции случился триггер хочу получить ожидаемый результат с какими критериями ожидаемого результата чтобы получить ожидаемый результат выше уровнем и чувствовать себя по-другому после того, как я получу ожидаемый результат Пример описания работы Вот так могло бы выглядеть описание работы для девелопера ПИК: Когда контекст: я живу в своей квартире знания: я верю, что самый надежный и понятный способ заставить деньги работать — это недвижимость триггер: скоро заканчивается депозит с суммой, достаточной для первого взноса на покупку квартиры Xочу купить квартиру какую: которую смогу сдавать в аренду со стоимостью аренды выше ипотечного взноса как: максимально безопасно Чтобы сохранить деньги и обеспечить финансовую стабильность для меня и будущих детей чувствовать себя по-другому: быть спокойным, что квартира выплатит себя сама Работа первична Все аспекты продукта — его ценность, функциональность, интерфейсы, бизнес-модель и др. — являются производными от работы. А необходимость в работе возникает у людей из потребностей. Проблема в том, что большинство людей не осознают свои потребности, следовательно, мы не можем провести интервью или опрос, чтобы узнать какие потребности у них не удовлетворены — и предложить им решение. Но для того чтобы удовлетворять потребности, мозг формирует цели, которые люди осознают уже достаточно хорошо. И эти цели можно узнавать на интервью и достаточно точно оценивать в количественных опросах. Цели, которые мозг формирует, являются работами в методологии Jobs To Be Done. Сегментация по работам Продукт нельзя делать для всех сразу. Для одних он будет наиболее востребован, другим — не нужен вовсе. Поэтому продакту необходимо сегментировать аудиторию и объединять людей по принципу схожести выполняемых работ. Это позволяет управляемо создавать ценность, создавать действительно нужные продукты и в конечном итоге максимизировать ROI. Невозможно делать продукт для всех и ждать, что клиенты будут считать продукт ценным: ресурсы на создание ценности ограничены, а значит, для каждого сегмента дополнительная ценность будет минимальной. Чтобы выигрывать в конкуренции, стоит фокусировать ресурсы на создании ценности для небольшого количества даже изначально небольших сегментов. Нахождение сегментов, для которых можно создать максимум ценности, выбор экономически более привлекательных сегментов, нахождение подсегментов и изучение графов работ — все это позволяет эффективнее принимать продуктовые решения и в конечном итоге максимизировать ROI. Концепция графа работ Любая работа подразумевает необходимость выполнить несколько работ ниже уровнем. Например, чтобы приготовить блюдо, вам требуется достать из холодильника продукты, помыть и нарезать овощи, разморозить мясо, вскипятить воду, смешать ингредиенты, следить за процессом и так далее. Все это — примеры работ ниже уровнем, и вместе с основной работой они формируют граф работ. Именно граф позволяет находить возможность создать более ценное решение относительно существующих решений (кроме снижения цены), а значит, формировать гипотезы о создании продуктов и фич с более высокой добавочной ценностью. Работа механик роста ценности на примерах реальных продуктов Например, одна из механик роста ценности продукта и выхода из прямой конкуренции в рамках AJTBD — «Выйти на высокоуровневую работу». Это значит, что вы создаете решение, которое упрощает граф работ ниже уровнем или снижает их число относительно конкурирующих решений. Например, сервис «Яндекс Аренда» выходит из прямой конкуренции с ЦИАНом и другими сервисами объявлений, потому что он позволяет владельцу квартиры выполнить работу «Сдать квартиру» за кардинально меньшее количество работ ниже уровнем. С «Яндекс Арендой» не нужно изучать рынок, фотографировать квартиру, показывать квартиру: команда сервиса все сделает за вас. Это мощная механика, по которой выходили на рынок Uber, «Яндекс Такси», а также сервисы каршеринга в сравнении с обычными такси или своим автомобилем. Есть механика «Выйти на предыдущую работу», благодаря использованию которой команда Сбербанка получила канал привлечения клиентов в продажу ипотеки. Этого удалось достичь за счет выхода на предыдущие к работе «купить квартиру в ипотеку» работы «понять, могу ли я себе позволить квартиру в ипотеку», «узнать условия по ипотеке» и так далее. Как создавать ценность Добавочная ценность возникает тогда, когда мы выполняем работы людей эффективнее, чем они ожидают. Этот тезис вытекает из принципов того, как мозг тратит энергию на совершение любых действий, инвестируя энергию в ожидании того, что получит больше ресурсов и удовольствия в будущем. А также того, как мозг предсказывает, насколько сложно выполнить каждую задачу, и затем сравнивает реальность с ожиданием. Если наложить стремление мозга более энергоэффективно выполнять работы на граф работ, то мы можем получить алгоритм создания ценности. Ваня Замесин Создавать ценность можно за счет: минимизации прямых расходов, таких как стоимость; упрощения графа работ; увеличения пользы, например, получаемого удовольствия и удовлетворения от выполнения бОльшего количества работ за те же инвестиции энергии. Если наложить это правило на граф работ, то можно получить более 15 механик создания ценности. Вот некоторые из них: Выполнять больше низкоуровневых работ одним решением, в том числе выйти на предыдущую работу; выйти на следующую работу; выполнить дополнительные работы, которые возникают у человека в том же контексте; убить работу; починить проблемы (механика, вытекающая из оптимизации графа работ); и другие. Как создавать добавочную ценность: пример AirPods Например, ценность AirPods относительно проводных наушников: Добавлено удовлетворение потребности в статусе, так как в 2016 году AirPods были предметом статуса. «Убиты» частотные работы распутывать провода, втыкать провод в телефон. «Убита» работа «держать провод в зубах, чтобы микрофон не терся об одежду и собеседник меня слышал». Как применять Advanced Jobs to Be Done В очень упрощенной и краткой форме алгоритм применения AJTBD сводится к следующим шагам: — Определиться с бизнес-задачей. Для разных бизнес-задач AJTBD предлагает разные механики решения бизнес-задач. — Выбрать, какие из механик вам могут помочь решить вашу бизнес-задачу. — Спроектировать исследование, с помощью которого вы получите информацию, какая из механик может вам помочь. Исследование включает в себя desk research, работу с аналитикой, качественные и количественные AJTBD-исследования. — Провести AJTBD-интервью с текущими клиентами и клиентами конкурирующих решений с такими гайдами интервью, чтобы вы могли получить информацию для выбранных механик. Например, найти работы, на которые нанято текущее решение, а также предыдущие и следующие работы. — Выделить среди респондентов сегменты людей, которые объединены одинаковыми или близкими по сути работами; составить усредненные графы работ этих сегментов. — Выбрать экономически наиболее привлекательный сегмент аудитории, учитывая удовлетворенность конкурирующими решениями; определить, для каких сегментов вы можете применить механики и создать значимо больше ценности. — Сформулировать гипотезы о том, как вы можете применить механики и предложить значимо более ценные решения для выбранных сегментов. — Сделать количественную валидацию качественного AJTBD-исследования, чтобы принять финальное решение о том, какие сегменты и решения для каких предыдущих или следующих работ дадут максимальный ROI с минимальным риском. Таким образом, вы получаете гипотезы требования к будущему продукту и стратегию масштабирования продукта, которые позже важно будет валидировать, чтобы избежать рисков, что вы ошиблись с ценностью и коммуникацией ценности. Заключение Jobs to Be Done — эффективный подход к созданию продуктов, который дает углубленное понимание, как потребности людей трансформируются в работы и как люди выбирают способы для выполнения этих работ. Хотя оригинальная теория Клейтона Кристенсена и не была прикладной, она задала направление для формирования практико-ориентированных подходов к тому, как превращать инсайты о клиентах в успешные продукты. Каждый из фреймворков, которые мы разобрали в этом материале — Demand-Side Sales, Outcome-Driven Innovation и Advanced Jobs to Be Done, — по-разному дополняет оригинальную теорию, но тем не менее все они снискали определенную популярность и применимость в различных сферах и типах продуктов. Спасибо Ване Замесину за участие в работе над материалом. Подробнее об Advanced Jobs to Be Done Ваня рассказывает на своем тренинге «Как делать продукт». Автор иллюстрации к материалу — Анна Гольде
==============
Продукт должен решать конкретную проблему, которую испытывает клиент, помогая ему достичь желаемого результата. Важно понять, какие факторы влияют на выбор продукта, включая контекст, мотивацию и эмоциональные аспекты. Для эффективного создания продукта необходимо проводить исследования, чтобы выявить потребности клиентов и разработать решение, которое максимально соответствует их ожиданиям.